此处对“设计”的定义:依照一定的步骤,按预期的意向谋求新的形态和组织,并满足特定的功能要求的过程。

故事背景:运营一个半成品的群组。
运营目标:1个月的时间,pv和uv翻倍,单用户访问页数从1达到2.
运营计划:
1.通过运营标杆小组来完善群组的规则。
2.通过热点时间吸引流量。
3.通过完善产品来流出新来用户。

第一周的工作结果:
1.标杆小组按计划进行,内容数量填充缓慢但是质量偏高。
2.热点内容吸引了大量的用户,但是导流率非常低,转换率低,原因是群组的内容页不完整,导流信息不够友好。
3.通过完善产品来改善第二点。
第二周计划:
1.保持标杆小组的常规任务
2.保持热点内容的制作。
3.制作要改变产品的详细计划并执行。

第二周的工作结果:
1.任务一完成
2.任务二完成
3.任务三失败,原因是程序员在忙其他东西。

整个运营计划造到破坏,领导要求清除第二条任务,原因是一个逻辑完全不通的编辑说了一些不着边际的话。
外界参与的小组组长要求完善产品,并提出各种改进意见,群组产品的不完善性充分暴露在主要用户群小组组长面前,整个运营计划在领导的干预下破产。

为什么得出破产的结论,我们先假设领导没干预,所有都按照原定的设计来进行的。
如果任务三没有失败,小组优化完成。
小组组长在提出要求完善产品的当天,优化的小组上线。
小组组长能体验到参与并且能够看到参与结果的满足感,主人翁意识加强,群组的第一波核心用户群成功建立。

回到刚才的问题,为什么得出破产的结论,首先上面提到的核心用户群没有建立成功,不光没有建立成功,还成功的打击到了他们。
第二点,逻辑不通的编辑第一次成功的阻扰了产品设计,感觉良好,受到正面激励,就会不断的进行第二次,第三次阻扰。
第三点,运营目标1个月的周期在执行到2周的情况下被破坏,原因却不是这个执行过程导致执行结果滑坡,而仅仅是领导干预,这说明领导在没有进行分析的情况下粗糙对待运营计划。
所以根据以上三点就能够得出计划破产的结论了。

在这种前提下,假设新的运营计划能够执行成功,也属于偶然并不能成功复制,与产品化相差深远。

本文所谓产品化就是:“过程可被复制”,不存在意外、偶然这种情况。